Jacques Frachet culture

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Face aux évolutions sociaux-économiques et à la mondialisation des échanges qui impactent largement les entreprises, est née l'idée d'une redéfinition des modes de production pour satisfaire à des situations de plus en plus évolutives dans des sociétés où l'adaptation rapides des personnes est devenue indispensable. Le splus représentatifs de ce courant de pensée qu'on appelle le MPM, le "Management Post Moderne" sont des sociologues comme Marc Halevy ^[1] Michel Maffesoli ^[2] Edgar Morin ou Christian Chevessand qui se penchent sur l'évolution des sociétés et essaient d'anticiper dans la mesure du possible les changements prévisibles à terme.^[3]

La société post industrielle postule dans son évolution même, l'émergence d'une entreprise post moderne où le management est appelé à jouer un rôle majeur. Ainsi est née le concept de MPM, le "Management Post Moderne" qui doit permettre de s'adapter aux modes d'organisation plus flexibles et plus réactifs, où la gestion des ressources humaines devient le moteur essentiel de l'expansion. Comme l'a écrit Michel Maffesoli,cette vision va largement « bousculer le paradigme managérial. » ^[4] L'état des lieux part du constat que la visibilité même à court terme est réduite, émaillée de changements qui déstabilisent les politiques mises en œuvre et influent sur le moral des individus.^[5] Il faut bien dans ce
contexte volatil malgré tout continuer à diriger des équipes et les conduire à un maximum d'efficience, en analysant les ruptures qui marquent notre époque, en redéfinissant la place et le rôle du management dans le monde post moderne et sur la manière de redonner du sens à l'acte de produire.^[6]

- Il faut d'abord s'affranchir de la dictature de la conjoncture, qui empêche toute analyse ne profondeur. Même si le besoin de management est toujours présent, le manager doit rechercher la pertinence de son action et la cohésion de son équipe.^[7]

- Être convaincu que l'élément essentiel de l'entreprise est la ressource humaine et sa motivation, son niveau d'intégration aux objectifs de l'entreprise. Il est donc vital de comprendre les mécanismes qui font qu'un collaborateur soit impliqué, comment mettre en place de nouveaux leviers de motivation non figés dans le temps. L'entreprise doit être porteuse de sens, ancrée dans le terrain et dans son terroir.

- Il faut trouver un intercesseur entre des contextes évolutifs, difficilement maîtrisables et des équipes qui éprouvent par définition beaucoup de difficultés à se hisser au niveau des enjeux qui feront que l'entreprise sera perçue comme crédible ou non dans sa fonction de force productive.

Cette analyse pose les bases du "management post moderne",  demande également une étude détaillée des conditions de passage au monde post moderne, ^[8] ce qui dans nos façons d'agir et de produire est à la fois un potentiel d'avenir et une perturbation de l'existant.

Les efforts de rationalisation, d'explication de la réalité, tels qu'on les a connus depuis le XVIème siècle ( de Copernic à Galilée et à la méthode cartésienne... ) ont eu leurs prolongements dans l'entreprise où des économistes comme Taylor et Ricardo ont entrepris à leur tour de rationaliser la production. Mais le consommateur veut plutôt un produit adapté à ses besoins, à ses désirs, il manifeste ses "préférences", son "sentiment" pour tel ou tel produit, les chaînes de production sont de plus en plus courtes au gré des envies et des modes.^[9]

La longue durée faite d'un progrès progressif et continu n'est donc plus de mise dans nos sociétés complexes où les gens veulent vivre le mieux possible l'instant présent, la projection est brouillée par l'instantané, la recherche du plaisir immédiat, une intensité qui tient de la célèbre formule « ici et maintenant, » qui relègue futur et avenir dans les limbes des lendemains qui ne chantent plus, au-delà de l'imaginaire collectif, faits souvent de précarité et d’incertitude. Ce ressenti de « potentielle précarité » comme dit Marc Halévy ^[10] Or, manager réclame une bonne vision de l'avenir pour anticiper les processus socio-économiques et expliquer les décisions qui en découlent.

Nos systèmes hiérarchiques sont très mal adaptés à la réactivité. Leur construction pyramidale n'invite pas à créer des liens entre services, entre équipes, à créer des organisations fonctionnelle qui fonctionnent en réseau et où l'information puisse circuler rapidement -voire en "temps réel" avec les inter connexions informatiques- en irriguer tous les éléments du système, à cet égard les leaders du courant actuel de la systémique axée sur les systèmes sociaux, tels que l'américain Karl E. Weick ou l'anglais Peter Checkland ont aussi contribué à alimenter la réflexion sur ce sujet. Les enjeux, terrains de confrontation, qu'ils soient professionnels, personnels, commerciaux ou stratégiques, sont en train de céder la place à une vision plu ludique, plus dynamique où le risque est mieux vécu par les individus et mieux assumé par les organisations. Dans des sociétés en crise, aussi bien économique que d'identité, les petits calculs et les tactiques mesquines ne sont plus de mise et il faut d'abord rechercher toutes les complémentarités possibles, tous les niveaux de variété souhaitables pour initier une bonne dynamique. ^[11]

Les priorités ont tendance à être ramenées à l'essentiel, évitant par là même les phénomènes de dispersion, les politiques d'émiettement, de "saupoudrage", synonymes de perte d'énergie On se focalise plus volontiers sur l'important, sur ce qu'on sait faire, décidant des replis stratégiques, abandonnant par exemple des secteurs connexes peu rentables. L'une des conséquences de ce repli sur l'individu et la recherche d'un certain hédonisme ^[12] est un refus des cadres préétablis - les catégories socio-professionnelles ou des classifications par métiers par exemple- pour revendiquer sa personnalité, et de ce fait, être plus polyvalent mais en même temps plus difficile à gérer, à faire entrer dans des typologies imposées. Le management doit donc s'adapter aux personnes et négocier avec elles leur degré de liberté et leur évolution professionnelle.

Pour parvenir à mettre en place les mécanismes adaptés en adéquation avec son action, le manager doit revoir la place du poste de travail et "positiver" l'activité de son titulaire, faire en sorte que, quand on lui demande en quoi consiste son travail, il ne réponde pas comme cet ouvrier-sculpteur : « Je taille une pierre » mais comme son voisin qui répond fièrement « Je construis une cathédrale, » qui considère que tout en faisant partie d'un tout, il a une œuvre à accomplir et se sent impliqué dans cet ensemble. Faire en sorte que le métier, l'emploi ait le sens le plus élevé possible, qu'il participe à la satisfaction du travail accompli et à la dignité de la personne.^[13]

Contrairement à l'étymologie du mot "travail", instrument de torture à l'origine, il faut que le métier, la tâche à réaliser apparaissent comme quelque chose de gratifiant, d'exaltant et non comme on le dit parfois, qu'il faille "perdre à vie à la gagner", ce qui est bien la pire des choses aussi bien pour l'individu que pour l'entreprise -et aussi pour la collectivité. Le manager doit relever ce défi, éviter les chevauchements de tâches, clarifier les missions, proposer des challenges motivants et mettre en synergie les membres de l'équipe.^[14]

Dans un monde en plein évolution, le travail et même les métiers eux aussi évoluent et la formation, l'apprentissage permanent doivent être des supports essentiels de l'évolution des personnes, un moyen de changer de métier quand c'est nécessaire et que soit considéré comme une opportunité plutôt qu'une contrainte, que les individus y soient progressivement préparés pour éviter tout traumatisme le moment venu. C'est en ce sens qu'on parle "d'intelligence qualitative", dépassement des modèles classiques normalisés et standardisés, favorisant l'autonomie, l'initiative et la créativité.^[15]

Cette conception nécessite de se recentrer sur le cœur du métier, les fondamentaux de la productivité, définir des règles et des processus admis, ratifiés par les équipes, éviter de se disperser dans des activités connexes et des procédures trop complexes.

La situation contextuelle détermine les types d'intervention possibles, selon le niveau de structuration de l'entreprise, selon que cette dernière est plus ou moins en phase avec l'environnement et le contexte économique du moment. ^[16]Il doit exister une synergie maximale entre les objectifs de l'entreprise et la situation réelle de l'économie, sa volonté d'investir par exemple dans un environnement trop incertain. Le manager doit, quelles que soient les circonstances, oser arbitrer entre le prévisible et le souhaitable, réaliser la meilleure recherche du différentiel du couple entreprise-contexte.

Prendre ses responsabilités, c'est aussi pour le manager effectuer les choix stratégiques et les arbitrages entre les ressources à un moment donné pour conforter les choix stratégiques. La vertu de ces choix est d'être clairs, transparents, largement expliqués et commentés à tous les échelons de l'entreprise.

Cette politique n'est pas un angélisme supplémentaire, elle repose d'abord sur la volonté de bien cadrer chaque collaborateur, être clair sur ce qu'il peut faire et ne pas faire, ce qu'il peut attendre ou non de l'organisation, tout en considérant la personne dans sa singularité en hésitant pas à la mettre en valeur. C'est un équilibre difficile à atteindre entre un certain degré d'obéissance (respecter les décisions collectives, une certaine réserve vis-à-vis de l'extérieur) et une nécessaire liberté dans l'action quotidienne, entre niveau de liberté et niveau de responsabilité. ^[17] Selon la personnalité du manager, la charte relationnelle, les modes de fonctionnement peuvent mis en œuvre de façon implicite, à l'occasion de comptes-rendus de réunions ou de contrats d'action individuels ou collectifs. ^[18]

Le manager doit être apte à discriminer l'essentiel, dans le sens de ce qui fait l'essence de l'entreprise, ce qui est de toute façon vital et "non négociable" et représente sa véritable ligne de conduite. Ceci dans un cadre où les ressources sont comptées, où les révolutions devront se faire non seulement sur le terrain mais aussi (et surtout) dans les têtes avec des engagements précis sur les valeurs. ^[19]

Piloter un groupe ou une entreprise dans un environnement socio économique tel qu'il se présente dans les années 2010, revient à tenir la barre d'un navire dans une tempête. Les modèles prévisionnels et les évolutions constatées depuis les premières crises des année 1970 montrent bien qu'on est en présence d'un changement de paradigme socio-économique auquel on ne peut guère s'opposer, auquel il faut s’adapter pour atteindre une nouvelle homéostasie. (équilibre dynamique entre les variables d'ajustement)^[20]

Le manager doit faire face à trois défis qu'il doit relever pour démontrer ses compétences de preneur de décisions et de meneur d'hommes.

Le premier changement à effectuer est de se libérer de toute reconduction du passé parce que "ça a marché à un moment donné". Les bonnes recettes d'une époque sont rarement reconductibles et même nuisibles pour avoir une bonne posture face à l'avenir, pour ne pas se lier les mains avec des a priori restrictifs.

Avoir la capacité, de se donner un nouvel espace de liberté, la volonté intérieure de refuser les facilités, d'aller au plus simple, qui n'est pas forcément le plus efficace, décider rapidement (sans précipitation) et se tenir à sa politique sans tenter de rebondir sur les vagues de l'actualité.

L'essentiel d'un management post moderne repose sur un projet collectif et s'enracine dans les valeurs, le reste étant affaire de procédures et de techniques. En ce sens, il est un dépassement de la définition d'objectifs d'autant plus difficiles à atteindre qu'ils évoluent parfois rapidement et, de ce fait, sont vite obsolètes, plutôt un frein qu'une facilitation à la traduction d'une politique. ^[21]

Oublier le statut et les procédures pour exprimer pleinement sa liberté intérieure, en sachant qu'on apprend toute sa vie, qu'on ne peut avancer qu'à cette condition et qu'il faut oser créer plutôt que pratiquer le "coller-coller" cher à l'informatique.

La structure fonctionne comme un réseau interactif (il existe plusieurs formes de réseaux) où chaque participant est tour à tour le responsable dans son (ou ses) domaine(s) de compétence et où le responsable intervient comme une espèce de chef d'orchestre, un facilitateur qui alloue les ressources et supervise les problèmes (recoupements d'attribution, conflits de conception). ^[22]

Une organisation conçue ainsi devient un centre de vie où le groupe "vit ensemble" -ne passe pas simplement 8 à 10 heures par jour dans le même bureau- l'objectif étant plutôt l'idée qu'on se fait, la représentation mentale qu'on a de l'état des lieux à terme, un an, deux ans plus tard et de ses propres aspirations. Dans cette configuration, le rôle central du manager est de gérer les ressources humaines, faire en sorte que chacun se sente bien dans leur organisation, constituer des équipes homogènes, complémentaires, et n'hésite pas à user de son autorité pour réguler les flux et régler les conflits.
Pour éviter les dérives de conflits de personnes, le manager a plusieurs outils à sa disposition qui consistent pour l'essentiel à définir des mécanismes de suivi d'activités et de contrats d'objectifs individuels et collectifs.

Notes et références

1. ↑ Marc Halévy se présente comme "physicien de la complexité", "philosophe" et "prospectiviste", spécialiste de la connaissance de la complexité,
2. ↑ Michel Maffesoli occupe les fonctions de vice-président de l'"Institut international de Sociologie"
3. ↑ Voir l'article La société postmoderne
4. ↑ Michel Maffesoli, "Éloge de la raison sensible", éditions Grasset, 1996
5. ↑ Christian Chevessand, "L'interaction du pouvoir et du désir au sein des organisations", Presses Universitaires de Lyon, 2000
6. ↑ Stephan Laclare, "Piloter en milieu incertain", éditions La Découverte, 1997
7. ↑ Marc Halévy, "L'Entreprise réinventée. Le grand virage des managers", Éditions Namuroises, 2003
8. ↑ Voir l'ouvrage "Nous n'avons jamais été modernes. Essai d'anthropologie symétrique" de Bruno Latour éditions La Découverte, 1991, réflexion sur la modernité et la théorie de l'acteur-réseau
9. ↑ Voir l'ouvrage de Marc Halévy, "L'avenir commence aujourd'hui", éditions L'arbre d'or, 2005
10. ↑ Dans son ouvrage "Un univers complexe. L'autre regard sur le monde", éditions Oxus, 2011
11. ↑ Sur le concept de "variété souhaitables", voir Karl E. Weick, "The Social Psychology of Organizing", éditions Mc Graw Hill, 1979
12. ↑ Voir Michel Onfray, "Manifeste hédoniste", éditions Autrement, 2011, ISBN 978-2-7467-1612-4
13. ↑ Christian Chevessand, "Psychologie du travail et comportement personnel", Les Éditions de la Chenelière, 2005
14. ↑ Claude Dubar, "La Socialisation, construction des identités sociales et professionnelles", éditions Armand Colin., 2002, ISBN 2-200-26448-8
15. ↑ Voir Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, Le Seuil, 1990
16. ↑ Edgar Morin, Patrick Viveret, "Comment vivre en temps de crise ?", éditions Bayard Centurion,
17. ↑ Sur cette notion d'équilibre, voir l'analyse de Erhard Friedberg, "Le pouvoir et la règle", Le Seuil, 1993.
18. ↑ Voir l'exemple de cette entreprise l'ingénierie informatique dont les salariés peuvent consacrer 15% de leur temps de travail à une initiative personnelle pouvant déboucher sur une innovation professionnelle.
19. ↑ D'où l'idée de remettre tout à plat et de raisonner en repartant de zéro, en remettant à plat le projet d'entreprise et le projet de budget
20. ↑ Voir l'article paru dans L'institut des experts de l'entreprise
21. ↑ Bordallo et Ginestet, "Pour une pédagogie du projet", éditions ESF, 1993
22. ↑ Voir Roger Mucchielli, "Communication et réseaux de communication, éditions ESF

- Marc Halevy, conférencier, expert, auteur de "Petit traité de management post-industriel", éditions Dangles, novembre 2010 et de "Le grand virage des managers", [1]
- Michel Maffesoli, sociologue français, auteur de "La passion de l'ordinaire" et de "L'homme postmoderne", éditions Bourin, 2012 [2]
- Julien Freund, "Essais de sociologie économique et politique", éditions de la faculté catholique Saint-Louis, Bruxelles 1990
- Philippe Bernoux (dir), "Les nouvelles approches sociologiques des organisations", édition Le Seuil, 2005

Voir aussi

- Marc Halévy, "L'Entreprise réinventée. Le grand virage des managers", Éditions Namuroises, 2003
- Marc Halévy, "Un univers complexe. L'autre regard sur le monde, Oxus, janvier 2011
- Marc Halévy, "Le Principe frugalité. Une autre croissance pour vivre autrement", Dangles, février 2010
- Julien Freund, "L’Essence de l’économique", Presses universitaires de Strasbourg, 1993
- Georg Simmel, "Le cadre", Gallimard, 2003 et "La sociologie et l'expérience du monde social", réédition aux éditions Klincksieck, 1986

- Alfred Schütz, "Essais sur le monde ordinaire", préface et traduction de Thierry BLIN, Éditions du Félin, 2007
- Jean-Marie Guyau, "La genèse de l'idée de temps", préface d'Alfred Fouillée, réédition aux éditions L'Harmattan, 2000, ISBN 978-2738472151
- Eugène Enriquez, "Les deux leviers fondamentaux du changement : idéalisation et sublimation", [3]
- Jean-Pierre Boutinet, "Psychologie des conduites à projet", 1993
- Paul Watzlawick, "La réalité de la réalité", 1976
- Didier Anzieu, "Le groupe et l'inconscient", 1975
- Roger Mucchielli, "Le travail en équipe et La dynamique des groupes, éditions ESF, réédition 2007

Une anglaise à bicyclette : Présentation

    <<<<<< Voir aussi  Didier Decoin, "La pendue de Londres" >>>>>>>   

      Didier Decoin et Dominique Fernandez

Didier Decoin se veut d'abord un "raconteur d'histoires" qui dit justement : « Les histoires, c’est ce que j’aime depuis l’enfance. On me les lisait, j’en voyais au cinéma, et aujourd’hui c’est à mon tour de les raconter ». ^[1]
Il invite le lecteur dans un « mystérieux enchaînement des circonstances. »  ^[2]

Un photographe de guerre anglais Jayson Flannery recueille Émily, une petite fille de trois ans, après le massacre d’Indiens perpétré en décembre 1890 dans le Dakota du Sud aux États-Unis. Elle se prénommait alors Ehawee, enfant indienne de la tribu des Lakotas. Pris de remords, il l'emmène avec lui en Angleterre et l'installe chez lui dans un manoir du Yorkshire. Mais la suspicion s'installe dans le village et pour couper cours à toutes les rumeurs, à l'enquête de police, il décide de l'épouser... et leur offre une bicyclette.

Didier Decoin au large de La hague

Dès lors, Émily passera des heures sur son vélo, faisant des rencontres inattendues comme ces deux adolescentes familières des fées qui se promènent le long de la rivière et qu'elles vont photographier. L'Angleterre de l'après Première guerre mondiale va se passionner pour cette histoire de fées extraordinaire qui viendra aux oreilles de Sir Conan Doyle, passionné de spiritisme. Mais sa rencontre avec Émily permettra-t-elle vraiment de démêler la vérité et les tendres mensonges des petites filles, les accords sur l'art du mensonge et les vertus de l'illusion. La vérité est affaire d'adultes et pas toujours bonne à dire.

« Derrière la vé­rité, il existe une autre vérité, laquelle est la vérité », a écrit un certain John B. Frogg, phrase que Didier Decoin a choisie pour figurer en exergue de son roman.
On retrouve dans ce roman nombre de références à ses livres précédents comme ces indiens qui rappellent John l'Enfer, le héros de son prix Goncourt, cette jeune fille comme Laurence, roman de ses débuts, le Londres de La promeneuse d'oiseaux ou la photo qui orne le livre, clin d'œil à Lewis Carroll et à son livre Lewis et Alice. 

Commentaires

• « Didier Decoin est de retour. Avec un roman superbe et étonnant. L'un de ses plus beaux livres, rien de moins. Au départ, il y a le massacre dIndiens de Wounded Knee, une Indienne adoptée puis épousée qui ne pense qu'a chevaucher sa bicyclette vers un monde merveilleux. Didier Decoin entremêle jeux identitaires et imaginaires. Et on y croit. » [Lire - Alexandre Fillon]

• « Romanesque à l'extrême, le nouveau livre de Didier Decoin doit beaucoup à Dickens et à Conan Doyle, tel un délicieux hommage à la littérature anglaise de la fin du XIXe siècle. Après une extraordinaire ouverture en Cinémascope décrivant les champs de bataille du Dakota, l'auteur fait galoper son lecteur de New York à Londres, avant de changer de rythme comme on change de caméra ou d'objectif. Car il est souvent question de photographie dans cette œuvre où l'on s'interroge sur la vérité et les faux-semblants. »
  [Télérama - Christine Ferniot - 2/07/2011]

  Edition

"Une anglaise à bicyclette",  Didier Decoin,  publié le 1er juin 2011 aux éditions Stock, 360 pages, isbn 978-223-406264-1

Références

• ^[1] ↑ Voir son interview par Christine Pinchard
• ^[2] ↑ Voir l'article du Nouvel Observateur du 23 juin 2011

Lewis et Alice : Présentation

Référence : Lewis et Alice , essai romancé de l'écrivain Didier Decoin, éditions Robert Laffont, 1992.

Ce livre né de l'imagination de Didier Decoin, repose rependant sur des données biographiques éprouvées, reprenant les épisodes importants de la vie de Lewis Carroll et de ses rencontres avec son Alice qui s'appelait Alice Liddell. Il, professait depuis peu au Christ Church College à Oxford quand il l'aperçut venant s'installer avec son père nommé recteur de cette université.

Pour développer son récit, Didier Decoin imagine que Lewis Caroll écrive à un autre écrivain qu'il admire Charles Dickens, alors au faîte de sa gloire en 1865-66, pour lui parler de sa vie, lui conter ses humeurs et surtout ses relations avec la belle Alice. Il placera en épigraphe cette citation d'Albert Camus : « Ainsi se tournera-t-il vers les époques de sa vie où l'amour de la vie se mêlait au désespoir de vivre. »

Les débuts de Lewis Carroll

Lewis Carroll, de son nom le révérant Charles Lutwige Dodgson, fut enseignant et ecclésiastique dans cet établissement le Christ Church College où il résida la majeure partie de sa vie. Mais la réalité est assez différente. Il ne dépassa jamais la qualité de diacre, ne se sentant pas à la hauteur pour bien servir Dieu. Il s'ennuya aussi assez rapidement dans l'enseignement des mathématiques -où pourtant il excellait- qu'il finit par abandonner en 1881.

Sa vie à Oxford

La grande affaire de sa vie fut ses rencontres avec une fillette de huit ans, l'une des filles du recteur de l'Université, qui l'impressionna fort quand il la vit. Lewis Carroll raffolait d'inviter chez lui des jeunes personnes pour prendre sagement le thé l'après-midi dans l'ambiance un peu compassée de ce milieu d'enseignement religieux. Ainsi fit-il avec les filles Liddell et bien sûr d'abord Alice. Lewis Carroll avait toujours éprouvé une grande réserve vis-à-vis des femmes, étant très timide et affligé d'un bégaiement pénible qui en faisait un homme taciturne et introverti. On ne lui connaît guère de relations amoureuses. Par contre, il s'intéresse aux jeunes filles nubiles, les invitant pour le thé après accord des parents dûment avertis, les prenant en photo, lui qui fut un excellent photographe amateur. Dans une ambiance bon enfant, on jouait, on se déguisait eu buvant force thé et en se gavant de gâteaux et de bonbons.

Le pays des Merveilles

On pourrait croire ces relations ambiguës; il n'en fut rien. Lewis Carroll se voyait en esthète admirant des elfes riants et chatoyants qui lui rendaient visite, gardant quand même leur quant-à-soi de jeunes filles bourgeoises bien élevées. Pourtant, pour une seule d'entre elles, il s'enflamma, allant par une belle journée de canotage- la fameuse ballade en barque sur l'Isis le 4 juillet 1862- jusqu'à inventer pour elle un fort joli conte pour la désennuyer un peu. C'est l'histoire d'une jeune fille qui s'enfonce dans le terrier d'un lapin et y découvre un autre monde, un monde féerique qui, une fois rédigé à la demande expresse de la demoiselle, deviendra Alice au pays des Merveilles, après s'être appelé à l'origine Les aventures d'Alice sous terre. Lewis Carroll n'avait envisagé ni d'écrire, ni de publier le récit des aventures d'Alice qui obtiendra pourtant un succès mondial et fera le renom de son auteur. Mais Lewis Carroll fuyait comme la peste les honneurs et les mondanités, continuant de vivre comme auparavant.

Malheureusement pour lui, Alice grandit et quand elle atteignit ses treize ans, il ne lui trouva plus guère de charme; elle ne le fit plus rêver. Mais il ne l'oublia jamais, elle resta sa muse pour toujours, ce qu'il écrit dans une lettre où il lui confie : « Depuis votre temps, j'ai eu une vingtaine d'amies enfants, mais avec vous ce fut tout différent. »

Sélection bibliographique

• Lewis Carroll, une vie, Jean Gattegno, éditions du Seuil, 1974
• Album Lewis Carroll, iconographie, bibliothèque de La Pléiade, éditions Gallimard, 1990
• Alice's adventures in Oxford, Mavis Batey, Pitkin Pictorals, 1980

Œuvres primées de Didier Decoin

• Le Procès à l'Amour, éditions du Seuil, 1966 (Bourse Del Duca)
• Elisabeth ou Dieu seul le sait, éditions du Seuil, 1970 (prix des Quatre Jurys)
• Abraham de Brooklyn, éditions du Seuil, 1971, (prix des Libraires)
• John l'Enfer, éditions du Seuil, 1977 (Prix Goncourt)

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