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15 janvier 2013 2 15 /01 /janvier /2013 17:00

Notion de pouvoir et formes de manipulation

La relation est étroite entre Pouvoir et Manipulation, pour le prendre, le consolider ou le conserver, d’autant plus étroite que le pouvoir est faible et qu’il doit s’appuyer sur un corpus de techniques qui lui permette de se renforcer, s’inscrivant dans la longue dynamique des relations humaines. Cette étude est surtout basée sur les travaux des psychosociologues français Dominique Chalvin et Roger Mucchielli

                      Christian Broussas - Roissiat-Courmangoux - juillet 2012 - <<<<<<< ©• cjb •© >>>>>>>

1- Présentation générale

tumb Pouvoir et manipulation

La manipulation, quelle qu’elle soit, s’inscrit toujours dans un processus de communication, de relations humaines, qu’elle soit de type dual, groupal ou collectif. L’idée centrale est d’exercer une influence sur autrui, non par ascendant ou par recours à l’argumentation, mais par des moyens considérés comme immoraux, sans respect de la personne, à travers une mentalité dominée par le cynisme. La manipulation est ainsi une tentative d’exercer sans partage un pouvoir sur une personne, un groupe ou une structure ; elle s’appuie sur une relation déséquilibrée de type gagnant-perdant.

 

Bien que certains considèrent des aspects positifs dans la manipulation, [1] elle sert normalement, de façon détournée et malhonnête, à circonvenir la confiance d’autrui. [2] Les techniques de manipulation, si elles peuvent être assez brutales dans la violence psychologique et les formes aiguës de harcèlement, se pratiquent le plus souvent "sous le manteau", à visage couvert, et ont comme caractéristique que les objectifs annoncés, officiels, cachent en fait des objectifs secrets, soigneusement dissimulés. Ceci est d’autant plus important qu’une certaine culture d’entreprise veut qu’on encourage la ruse, le "système D" pour contourner les règles et valoriser la volonté de domination.[3]

 

Cette volonté s’exprime dans les relations par un désir inextinguible de domination de la part d’autocrates domestiques ou professionnels dont les actions révèlent des attitudes archaïques qui ont été analysées par des psycho sociologues comme Lewin, Lipitt ou Whyte et peuvent revêtir de formes névrotiques d’autocratisme comme l’a montré Juliette Favez-Boutonier dans son ouvrage "Les défaillances de la volonté". [4]

2- Les fondamentaux de la manipulation

tumb La manipulation dans Les liaisons dangereuses

 

21 § Faire courir des bruits et des rumeurs, laisser sous-entendre sans rien affirmer, utiliser mensonges et demi-vérité pour instiller la méfiance entre les gens. [5]

 

22 § Faire en sorte de dévaloriser l’autre, surtout s’il manque d’assurance, user sa confiance jour après jour en le plaçant en porte-à-faux, mettre en cause ses compétences et sa personne, en le transformant en "vilain petit canard". Ces méthodes peuvent conduire à une véritable persécution ponctuée d’une période plus ou moins longue de harcèlement. [6]

 

23 § Modifier l’information pour n’en reprendre que certains aspects, en exagérer la teneur, la caricaturer ou piper son sens. Il s’agit d’abord de prêcher le faux pour connaître le vrai, de faire de veines promesses ou créer de toute pièce des malentendus.

 

24 § Offrir un beau visage, être avenant pour mieux pervertir et présenter une image de soi qui rassure l’autre, lui faire croire qu’il peut compter sur celui qui prétend être son ami. Cette séduction tactique peut aller jusqu’à travestir leurs sentiments ou leurs opinions pour mieux agir sur les autres et influencer leurs opinions. [7]

 

25 § Jouer les victimes, se faire plaindre pour que tous ceux qui sont choqués de la situation deviennent des alliés prêts à la dénoncer. Le pouvoir par la victimisation revêt trois formes essentielles : "les surmenés" au jugement négatif sur la situation et les relations, "dépassés" qui s’arrangent pour que leurs difficultés soient ‘de la faute des autres’, "les pessimistes" qui estiment que rien n’est possible. Si ces comportements existent dans d’autres situations et donnent souvent lieu à des jeux psychologiques pervers, ils sont aussi utilisés comme moyens de manipulation. [8]

3- Champ d’application de la manipulation

tumb Le pouvoir dans les organisations d'après Mintzberg

 

Si le territoire de la manipulation est d’autant plus large qu’il concerne toutes les formes de relations humaines, il se concentre en fait dans trois domaines privilégiés.

 

31 § La relation duale, quand cette relation se détériore au point de susciter des comportements déviants mettant en jeu provocations et manœuvres, [9] pouvant aller jusqu’à ce qu’on appelle en Analyse transactionnelle "la relation victime-bourreau" pouvant parfois déboucher sur une relation perverse de type sado-masochiste.

32 § La dimension collective d’un comportement de pouvoir. Si on la rencontre surtout dans les conflits de concurrence visant une promotion ou une prise de pouvoir, elle sévit aussi largement en matière politique et plus généralement dans les relations de domination, d’ascendant sur une personne ou un groupe. L’une des meilleures illustrations en est donnée par l’ouvrage de Machiavel, "Le Prince", [10] sur le modèle du florentin Laurent de Médicis. Méthodes de manipulation pérennes depuis la Renaissance puisqu’elles n’ont rien perdu de leur actualité. Derrière le personnage du Prince, on peut déceler des techniques de conditionnement des individus visant les mécanism

Milgram [12] dont le but était de mettre en lumière la relation à l’autorité et l’impact de la hiérarchie sur le comportement individuel. Dans cet exemple, la manipulation tient au fait que les enseignants cachaient soigneusement l’objectif réel de l’expérience –annonçant un objectif très général sur les mécanismes relationnels- et viciaient la relation avec la personne chargée de réagir aux ordres donnés. A aucun moment les étudiants participant à l’expérience n’ont pensé qu’ils pouvaient être trompés par ceux qui pilotaient l’expérience, autant parce qu’ils leur faisaient confiance que par respect du statut social dont les enseignants étaient a priori investis.

4- Typologie des techniques de manipulation

  Manipuler le langage

Parmi les multiples façons de manipuler, on peut retenir quelques types fondamentaux de moyens utilisés, caractérisés par leur impact et la simplicité relative de leur utilisation. Il faut aussi remarquer que les possibilités de manipulation sont d’autant plus aisées qu’elles s’adressent à des personnes en difficultés, que ce soit à cause de leur équation personnelle (manque d’assurance, peur, sentiment d’infériorité…) ou à cause d’une situation conjoncturelle délicate (deuil, stress…) [13] Cette catégorie de personnes est assez fragile pour être facilement traitée de bouc-émissaire ou confrontée aux menées de gourous et de sectes. [14]

41 § La persistance se manifeste par un comportement stéréotypé issu de modèles ou d’invariants, impossible –ou en tout cas très difficile- à remettre en cause, dont le manipulateur peut largement profiter.

42 § Le travail en profondeur consiste à se donner une image patiemment dessinée, pou r en tirer bénéfice, en devenant incontournable par exemple, indispensable dans un domaine d’expertise, de créer comme on dit en économie, un monopole. En fait, ce n’est pas l’expertise par elle-même qui importe mais ce que croient les autres. « La réalité est ce que l’on croit être la réalité, » perception qui facilite grandement la manipulation. [15]

43 § Innocence et culpabilité Mettre quelqu’un en mauvaise posture, surtout devant les autres, est un moyen manipulatoire très efficace qui joue sur la dévalorisation de la personne qui a tendance à se sentir mal à l’aise, à culpabiliser et à éprouver un sentiment de honte. [16] Ce résultat peut être obtenu de différentes façons ; par exemple en jouant sur les mots, en interprétant, voire en pipant des données chiffrées.

 

44 § Une autre technique consiste à abuser de la naïveté, de la crédulité de certaines personnes, les mystifier pour les utiliser à son profit ou pour créer des conflits artificiels au sein d’un groupe. [17] Elle permet à l’initiateur de se mettre à couvert, de se cacher derrière un tiers, et de "tirer les ficelles" sans se faire remarquer ou en faisant en sorte, en cas de besoin, si la manœuvre est éventée, de "faire porter le chapeau" à d’autres.

 

45 § La manipulation peut aussi atteindre une personne non pas directement mais de façon détournée, par des allusions sans rapport avec le sujet traité ou en mettant en cause non le travail accompli ou l’une de ses compétences, mais la personne elle-même, pour mieux la déstabiliser. [18]

Fichier:Brainwashing 1, acrílico sobre lienzo, 100 x 80 cms.JPG  Manipulation et coercition

Bibliographie

  • Frederik Herzberg, "Le travail et la nature de l’homme", éditions EME, 1974
  • R. Meiniez, "Pathologie sociale de l’entreprise", éditions Gauthier-Villars, 1965
  • AM. Rocheblave-Spenlé, "Le pouvoir démasqué", éditions Universitaires, 1974
  • Dominique Chalvin, "Du bon usage de la manipulation", ESF, 2003, 3ème édition, isbn 2-7101-1474-7
  • G. Thomas, "Enquêtes sur les manipulations mentales", Albin Michel, 1980
  • I. Nazarre-Aga, "Les manipulateurs sont parmi nous", éditions de l’Homme, 1999
  • A. Cardon, "Jeux de manipulation", éditions d’Organisation, 1995
  • Alex Mucchielli, "Les réactions de défense dans les relations inter-personnelles", ESF, 1978
  • R. Cialdini, "Influence et manipulation", éditions First, 1990
  • La désinformation arme de guerre, textes de base présentés par Vladimir Volkoff, éditions L'Age d'Homme, collection Mobiles politiques, nov. 2004, 279 pages 

Voir aussi

Mes fichiers sur la psychosociologie

Notes et références

  1. RV Jouve & JL Beauvois, "Petit traité de la manipulation à l’usage des honnêtes gens ", PUG Grenoble, 1987
  2. P Raynaud, "L’art de manipuler", Ulrich, 1993
  3. Voir "Storytelling, La Machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits", Christian Salmon, 2007
  4. Voir Roger Mucchielli, "Psychologie de la relation d’autorité", exposé 1 Psychopathologie de la relation d’autorité, pages 12 et suivantes, ESF
  5. Voir Dominique Chalvin, "Analyse transactionnelle et relations de travail", exposé 5, Les transactions cachées, discours officiel et réalité, pages 64-66, ESF
  6. Voir Boris Cyrulnik, "Un vilain petit canard", Odile Jacob, 2001
  7. Voir Roger Mucchielli, "Opinions et changement d’opinion", exposé 4 Les techniques de changement forcé, pages 70 et suivantes, ESF
  8. Voir Dominique Chalvin, "Analyse transactionnelle et relations de travail", exposé 7, Comment traiter les stratagèmes et les conflits ?, pages 77 et suivantes, ESF
  9. Voir Roger Mucchielli, "Psychologie de la vie conjugale", ESF, 4ème édition
  10. Machiavel, "Le Prince", éditions Flammarion, 1980
  11. Voir Conditionnement et déconditionnement, Watson, ainsi que le Behaviorisme
  12. Stanley Milgram, "Soumission à l’autorité", éditions Calmann-Lévy, 1995
  13. Voir C. André & F. Leford, "L’estime de soi", Odile Jacob, 1999
  14. Voir Roger Mucchielli, "Les complexes personnels", éditions ESF
  15. Paul Watzlawick, "La réalité de la réalité", édition Le Seuil, 1978
  16. Voir S. Tisseron, "La honte", éditions Dunod, 1992
  17. Voir "Gérard Laborde, Confiance en soi et assertivité", InterEditions, 1996
  18. Dominique Chalvin, "Du bon usage de la manipulation", chapitre I, pages 13 à 34
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14 janvier 2013 1 14 /01 /janvier /2013 11:13

La relation interpersonnelle

                                 <<<<<<<< © CJB © >>>>>>>>
Le parrain.jpg  

1- Introduction

Si la communication est l'action d'établir une relation avec les autres, de leur transmettre un message, le rapport de confiance n'en est pourtant pas simple à établir et elle peut aussi devenir pour certains un moyen détourné, pervers, pour atteindre des objectifs personnels. Elle est ainsi détournée de sa fonction initiale. [1]

 

La psychologie a depuis longtemps investi ce champ d'investigation et des praticiens comme "Roger Mucchielli", son fils "Alex Mucchielli" ou le fondateur de l’analyse transactionnelle "Éric Berne". [2] ont eu un apport particulièrement important sur cette question centrale des modes de communication interpersonnelle.


Pour obtenir des autres ce qu'il en attend, autrement pour imposer ses propres objectifs, ses propres conceptions, il faut, au-delà de la volonté d'influencer un locuteur ou un groupe, manipuler c'est-à-dire détourner le flux relationnel de ses fonctions fondamentales d'information et d'échanges, déséquilibrer la relation à son profit sans que les autres s'en aperçoivent. Pour désamorcer le phénomène, il faudrait que les autres personnes concernées prennent conscience de ce que l'on fait vraiment quand on communique et parviennent à repérer ses intentions, les méthodes qu'il utilise.[3]


Démonter ces mécanismes devient une condition essentielle pour rétablir l'équilibre, expliciter les ressorts qui l'animent et mettent en lumière les mécanismes d'une communication biaisée.

2- De la communication à la manipulation

Mintzberg.jpg . . . . . . Maitrise et savoir faire.jpg
Le pouvoir selon Henry Mintzberg . . . . . . Maîtrise et savoir-faire

 

Pour aborder l’analyse de cette problématique, il faut d’abord lever toute ambiguïté sur les liens entre ces deux concepts. Certains auteurs partent du principe que la manipulation est intrinsèque à toute situation relationnelle, qu’elle en constitue l’une des composantes essentielles. [4]Tout canal de communication serait ainsi perturbé, brouillé dans son fonctionnement même, par des a priori inhérents aux présupposés du processus relationnel. [5]


La relation dépendrait ainsi du jugement porté sur ces présupposés qui font que toute communication est manipulatoire. Ce postulat suppose a fortiori que la communication est conçue comme un rapport de force et que la relation initiée sert en fait -et simplement- à élaborer un discours stratégique, support d’objectifs inavoués, –et inavouables- ce qu’on traduit par "posséder une force de persuasion" capable d’imposer son point de vue, de prendre l’ascendant sur autrui et même de lui faire désirer ce qu’il refusait ou avaliser ce qui ne lui convenait pas ou le laissait indifférent. Et ceci, sans connaître ne l’état d’esprit ni les relations préalables entre les parties, sans que l’on sache si chacun parvient à préserver sa liberté, dans son jugement et son libre-arbitre.


Relation desequilibree.jpgRelations question piège.jpg
                          Types de relations déséquilibrées et de manipulation verbale

 

Ainsi dans cette conception, la morale est sauve, la manipulation étant consubstantielle la nature humaine et même parfois une bonne chose pour la qualité des interactions. Elle conduit nécessairement à un amalgame réducteur entre communication et manipulation, comme si cette dernière occupait –et occultait aussi- le champ de la dialectique.[6]

- Si la communication se réduit globalement à un combat manipulatoire qui puisse évoluer vers des échanges plus équilibrés entre des personnes libres. En ce sens, toutes les tentatives les plus récentes pour aller dans ce sens et revaloriser une communication trop souvent ravalée à une simple technique par les systèmes de propagande et de publicité, à travers l’étude des processus des dynamiques de groupes [7] et d’analyse transactionnelle.[8]

 

- Il existe des niveaux de manipulation selon les acteurs et les enjeux, et surtout une différence de nature entre utiliser arguties, demi vérités ou mensonges pour persuader autrui, l’amener à penser comme soi, et les méthodes collectives de lavage de cerveaux comme ont pu en concocter les services psychologiques des armées au Vietnam et ailleurs, [9] ou les méthodes psychologiques d’isolement, de repli sur soi utilisés par les gourous et autres mages dominants des sectes.

 

La relation psychologique qui apparaît comme une victoire pour le manipulateur, à court terme, s’analyse pour lui comme une défaite, dans le sens de déficit relationnel, un expédient cachant son incapacité à mettre en œuvre des moyens moins agressifs, plus respectueux des besoins d’autrui. Il n’existe donc véritablement par de "bonne" ou de "mauvaise" manipulation mais des formes plus ou moins nocives, à la portée plus ou moins forte selon leur degré d’emprise sur les individus.

 

- Elle peut aussi être ambivalente et à double tranchant, selon les réactions des individus aux tentatives de manipulation dont ils sont l’objet. L’individu qui vit mal ce type de relations, plus ou moins fragile à un moment de sa vie et fragilisé par la manipulation dont il est l’objet, peut réagir par le retrait, le repli sur lui-même ou une réaction agressive, qu’il s’en prenne à son agresseur ou à lui-même. Il peut aussi, s’il est psychologiquement assez fort pour faire face à l’autre, contre attaquer et "manipuler le manipulateur".


Témoin cet exemple vécu d’un collègue qui pratiquait l’intoxication, sans doute pour combler un complexe d’infériorité –mais peu importent ici les raisons- et qui est tombé sur deux autres collègues très amis qui partageaient leurs informations et se sont vite aperçus qu’ils étaient victimes de manœuvres pernicieuses qui compliquaient les relations dans le service. Ils ont à leur tour utilisé le même genre de méthode (faite de rumeurs et d’informations déformées) couronnées par une cinglante gifle qu’il reçut d’une collègue en pleine réunion de travail. Contre-attaque qu’on appelle "la technique de l’arroseur arrosé".

3- Modèles de communication

Symbole de bonnes relations.jpg                             Roue manipulation.jpg
            Symbole de bonnes relations                                La roue de la manipulation 

Trois modèles ont en particulier tenté de théoriser la communication et son processus.[10]
- Le modèle de Shannon et Weaver, le plus simple, où « Un émetteur, grâce à un codage, envoie un message à un récepteur qui effectue le décodage dans un contexte perturbé de bruit. »
- Le modèle de Harold Dwight Lasswell [11]
Il repose sur la réponse à 5 questions fondamentales : qui dit Quoi, à Qui, par Quel canal et avec quel effet ? [12]
- Le modèle de Roman Jakobson
Il repose sur une approche linguistique de la communication et s'appuie sur le modèle de Wilbur Schramm, pour en donner une vision globale.

 

Le modèle de départ
Même si ce modèle paraît induit, "naturel" en quelque sorte, il n'en existe pas moins comme une espèce de contrat implicite, contrat d'adhésion entre des locuteurs, que l'on soit dans une relation duelle ou multiple. Deux conditions essentielles déterminent le type de relations qui s'établira tout au long des interactions.

 

Condition 1 : les objectifs
Le degré de liberté de chacun est d'abord conditionné par les objectifs plus ou moins précis -et plus ou moins secrets- qu'il s'est assigné. Plus le but recherche est sérié, défini a priori et plus il sera difficile de trouver un terrain d'entente et de rapprocher les points de vue. Il faut d'abord étudier ce qui nous unit et ce qui nous sépare, sans a priori et avec le plus d'objectivité possible -d'où l'intérêt d'un travail collectif- pour savoir quelles sont les forces respectives, les points d'achoppement et les moyens de trouver des terrains d'entente qui soient autre chose que des demi mesures et des consensus qui ne satisfont personne.

 

Condition 2 : l'équilibre
De même en matière de statut des participants, plus l'écart sera important entre eux et plus il sera compliqué de trouver un bon équilibre, un bonne entente et d'aboutir à une solution satisfaisante pour tous. La discussion ou qui plus est la négociation entre un salarié et un cadre est entachée de rapports hiérarchies incompatible avec la liberté de chacun. Il en est par exemple de la tendance actuelle à développer la définition des objectifs d'un salarié avec son cadre direct, ce qui est un non-sens et ne respecte en aucune façon la condition d'équilibre.


Nous sommes dans le cas de "négociation forcée" où l'un des interlocuteurs n'a pas le choix de discuter ou non, de rompre la discussion, de refuser des normes définies au départ -"non négociables" dit-on- comme de faire mieux que l'année précédente ou d'accepter les critères de notation de sa direction. Il sera donc obligé de "biaiser" -s'il peut- de sortir des normes et des conditions imposées en augmentant son degré d'autonomie. Il pourra par exemple découper les normes quantitatives pour parvenir aux résultats imposés, recourir à une inflation de données ou à cacher des doublons sous des appellations différentes pour "gonfler" les chiffres. En tout état de cause, la relation de confiance est rompue et une autre relation s'engage alors dont on peut au moins dire qu'elle représente une perte de substance pour l'entreprise, une perte de temps pour les personnes qui passent une partie de leur temps à se combattre, à allumer des "coupe-feux" et des contre-attaques au lieu d'utiliser leur temps et leurs facultés à des taches constructives, gratifiantes pour les personnes et la collectivité.[13]

 

En ce sens, on peut dire qu'il s'agit là, même si les parties en présence n'en ont pas conscience, d'une relation perdant-perdant.

4- La relation d’emprise

Dans son roman, "Le cœur à bout d souffle," le prix Nobel de littérature Saül Bellow met en scène deux personnages, l’oncle Ben Crader et son neveu Kenneth Trachenberg qui ont beaucoup d’affinités et ne peuvent se passer l’un de l’autre. [14] Et même plus puisque Kenneth avoue « en un sens, il était devenu mon père. » La relation de l’oncle avec la belle Matilda Layamon déclenche une crise profonde entre les deux hommes qui ont une "explication". Les questions insidieuses de Kenneth obligent Ben à se mettre à sa merci, puisant sa gratification, « la satisfaction d’être en quelque sorte dépossédé de son propre désir. » [15] C’est une tactique insidieuse du confident pour exercer une pression sur l’oncle qui en attend aide et absolution.

Kenneth s’approprie aussi l’histoire de Ben et la décline à son gré, selon ses objectifs. Ainsi, à volonté, il l’incite à parler ou lui coupe la parole, résume plus ou moins fidèlement ses propos, interprétant souverainement par exemple la relation de Ben avec Della Bedell comme un mauvais vaudeville. Il reconstitue la confession, ce qu’est censé avoir dit Ben, pour en donner sa propre interprétation et quand ce dernier s’en plaint, Kenneth lui rétorque « il n’y a pas un seul mot dans ce que je dis qui ne vienne pas de vous. » Jouer sur la sémantique, garder la forme pour en modifier la signification et l’intégrer à son propre discours, dépossède Ben de son histoire intime et de ses sentiments.

 

Une autre tactique intertextuelle est le recours à la parodie, quand Ben prend cette citation : « On croirait Psyché enlaçant Eros dans la nuit noire. » [16] pour rendre la beauté de Matilda, Kenneth répond avec ironie : « La Psyché de Poe était faite de marbre. La dame de Poe n’était pas là pour être enlacée mais contemplée. » L’emprise de Kenneth sur son oncle a aussi pour contrepartie de satisfaire son besoin de dévoiler ses plus profondes émotions et ses fantasmes. C’est donc en définitive des interactions à somme nulle qui caractérisent leur relation.

Références bibliographiques

  • Philippe Breton, "La parole manipulée", 1998, isbn 2707144193, réédition 2004, 220 pages
  • Philippe Breton, "Convaincre sans manipuler - Apprendre à argumenter", éditions La Découverte, 2008
  • La manipulation mentale
  • Jean-Léon Beauvais et Robert-Vincent Joule, Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, Presses Universitaires de Grenoble, 286 pages, 2004, Isbn 2706110449
  • Isabelle Levert, Les violences sournoises dans le couple, édition Robert Laffont, 334 pages, avril 2011, Isbn 2221124766
  • Christel Petitcollin, Échapper aux manipulateurs : Les solutions existent!, éditeur Guy Tredaniel, 217 pages, septembre 2007, Isbn 2844458467
  • Dominique Chalvin, Du bon usage de la manipulation : les ressorts cachés de la communication d'influence, ESF éditeur, 2006 (4e éd.), Isbn 2710117657
  • Philippe Ricalens, La manipulation à la française, Economica, 2003, 202 pages, Isbn 2717845860
  • Bernard Salengro, Le management par la manipulation mentale, L'Harmattan, Paris, 2006, 237 pages, Isbn 2-296-01538-7
  • Roger Mucchielli, La subversion, ESF, réédition 1976, Isbn 978-2-90039502-8

Voir aussi mes articles internet :

- Dynamique des relations interpersonnelles
- La dynamique des groupes, Opinions et changement d'opinion
- La théorie de singes et Faites vous-même votre malheur

- Eric Berne Pouvoir et manipulation

Références complémentaires

  • Levi Primo, "Si c’est un homme", Paris, Ed Paris Pocket, 1947
  • Dorey Roger, La relation d’emprise, Nouvelle revue de psychanalyse, 1981
  • Bruckner Pascal, Misère de la prospérité, Paris, Grasset, 2002
  • Mercurio Antonio, Le mythe d’Ulysse et de la Beauté seconde, Rome, Sophia-University of Rome, 2005 

Notes et références

  1. Voir l'approche de la communication interpersonnelle chez Paul Watzlawick, "An Anthology of Human Communication", Text and Tape, 1964, Science and Behavior Book, préfacée par Gregory Bateson
  2. Sur les principes de la communication, voir son ouvrage de base "Que dites-vous après avoir dit bonjour ?", éditions Tchou, 1977
  3. Voir entre autres l'exemple Se défendre au quotidien
  4. Voir par exemple "La manipulation dans la communication", Philippe Breton, éditions La Découverte, 1996
  5. Sur les fondements de ces mécanismes, voir l’ouvrage de Roger Mucchielli "Communication et réseaux de communication" aux éditions ESF
  6. "L'espace de l'argumentation, notion qui renvoie ici à un monde dans lequel quand il s'agit de défendre une opinion, la raison l'emporte", repris par Denis Benoit dans 'Communication et Organisation et Communication et manipulation', 1998, pages 224-244
  7. Voir la présentation de Kurt Lewin par Pierre Kaufmann : Kurt Lewin. Une théorie du champ dans les sciences de l’homme, Paris, Vrin, 1968.
  8. Voir Eric Berne, "Analyse transactionnelle et psychothérapie", éditions Payot, avril 2001
  9. La désinformation arme de guerre, textes de base présentés par Vladimir Volkoff, éditions L'Age d'Homme, collection Mobiles politiques, nov. 2004, 279 pages
  10. Pour une vue plus globale sur les modèles de communication, en particulier ceux de "Newcomb", de "Gerbner" ou de "Riley", voir Les modèles de communication
  11. Pour plus d'informations, voir Paradigme des 5Q
  12. Ce qu'il appelle ses 5W :Who say, What to Whom, in Which channel, with What effect ?
  13. Sept réactions principales sont alors possibles : la fuite ou le refoulement, l’agression ou l’utilisation du pouvoir, la soumission, l’arrondissement des angles, la manipulation, le marchandage et la négociation / la coopération (voir les techniques de résolution de problèmes)
  14. Pour une analyse plus complète, voir la biographie de Saül Bellow par Claude Lévy aux éditions Belin
  15. Roger Dorey, "La relation d’emprise", Nouvelle revue psychanalytique, n°24/1981
  16. Edgar Allan Poe "Psyché", page 166

 

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22 décembre 2012 6 22 /12 /décembre /2012 19:16

Éric Berne : Introduction à ses principaux ouvrages

1- Présentation

Éric Berne, né à Montréal (Canada) le 10 mai 1910 et décédé le 15 juillet 1970, est un psychiatre américain surtout connu comme le fondateur de l’analyse transactionnelle.

 

Il étudie d'abord la médecine à l’Université McGill, puis la psychiatrie à l’université Yale aux États-Unis et prend la nationalité américaine. En Californie où il s'établit en 1946, il poursuit des activités très variées en psychiatrie, à l'hôpital et en privé ou en services de conseils. Peu à peu, il s'éloigne de Freud et de la psychanalyse, cherchant à mettre au point des outils thérapeutiques à la fois efficaces et beaucoup plus rapides et économes en temps et en argent que les analyses qui s'étalent parfois sur plusieurs années.

 

C'est lors de la parution de son livre Transactional Analysis and Psychotherapy en 1961, qu'il est vraiment reconnu, ce qui lui permettra par la suite de fonder l’International Transactional Analysis Association (ITAA).

2- Éric Berne  : "Des jeux et des hommes"

* Référence : Éric Berne  : "Des jeux et des hommes", psychologie des relations humaines, Stock, 1975, isbn 2-234-01766-1 - édition originale Grove press inc, 1964, New York, traduit de l'américain par Léo Dilé.

Cet ouvrage d'Eric Berne est centré sur l'analyse des relations psychologiques à travers les 'jeux' auxquels se livrent les individus. Analyse structurale d'abord qui débouche ensuite sur l'analyse transactionnelle. Berne établit une typologie des jeux psychologiques : jeux classiques, jeux conjugaux, jeux de société, jeux sexuels pour en tirer des conclusions sur la signification profonde des jeux et leur paradigme. (voir en annexe sa "classification du comportement")

 

Initiateur de la théorie des jeux appliquée à la psychologie et de son système thérapeutique qu'il nomme L'Analyse Transactionnelle, Éric Berne cherche dans ces jeux auxquels se livrent ses semblables, les ressorts cachés de leurs comportements. Ces jeux, s'ils font partie des relations 'normales' entre adultes, peuvent parfois se révéler néfastes et même destructeurs. C'est leur dcodage qui permet d'avancer dans la connaissance et d'en dévoiler leurs véritables objectifs. Au cours de ses nombreuses expériences, il a dénombré trente six sortes de jeux psychologiques qu'il a regroupés en sept catégories.

 

Les jeux sont souvent dominés par des relations de caractère sexuel, attirance et répulsion quand l'initiateur devient victime ou quand le sexe est vecteur de frustrations, comme dans le jeu de la "femme frigide" dont il démonte les mécanismes. Dans cet ouvrage, il poursuit les relations de ses expériences dans la thérapeutique de groupe et de ses mises en situation à partir de "la mise à plat" des jeux psychologiques et de leurs implications.

3- Que dites-vous après avoir dit bonjour ?

Référence : Éric Berne, traduction de Paul Verguin;

  • Editeur : Tchou (7 mai 2009)
  • Collection : Le corps a vivre
  • ISBN-10 : 2710707667
  • Broché: 371 pages

C'est son ouvrage de base où le Dr Eric Berne traite des principes de base de l'Analyse transactionnelle  qu'il a élaborée. Il y présente sa méthode d'analyse et sa propre théorie : la personnalité de chaque individu est un ensemble de trois éléments fondamentaux qu'il nomme  le Parent, l'Adulte et l'Enfant. Nos actes et d'une façon générale notre comportement serait ainsi conditionné très tôt dans notre enfance à partir d'un " scénario " qui dicterait nos actions et nos réactions, et conditionnerait nos échecs et nos réussites en terme social. La question essentielle est de savoir si -ou dans quelle mesure- on peut se libérer de ce schéma de départ ou si nous sommes "prédéterminés"?


Éric Berne ne peur croire en une prédestination quelconque et pense qu'il est nécessaire de connaître le mieux possible  le pourquoi profond de nos actes. C'est pourquoi, à partir d'un questionnaire -base de la méthode- il part d' une approche simple et utile, permettant un dialogue avec soi-même intégrant aussi bien les événements récents que les événements plus anciens de sa vie et visant une efficacité immédiate pour le lecteur.

4- Informations complémentaires

Bibliographie
* "Analyse transactionnelle et psychothérapie", Payot, 1971, isbn 2-228-89425-7 (première édition Evergree, 1961)
* "Principes de traitement psychothérapeutique en groupe", éditions d’Analyse transactionnelle, 2006, isbn 2-9518389-6-4
* "Structure et dynamique des organisations et des groupes", éditions d’Analyse transactionnelle, 2005, isbn 2-9518389-4-8 (première édition Pitman, 1963)
* "Psychiatrie et psychanalyse à la portée de tous", Arthème-Fayard, 1971
* "Des jeux et des hommes", psychologie des relations humaines, Stock, 1975, isbn 2-234-01766-1
* "Que dites-vous après avoir dit bonjour ?", Tchou, 1977" isbn 2-7107-0361-0

 

Voir aussi
* Guide pour profane à travers la psychiatrie et la psychanalyse, Simon & Schuster, New York, 1957
* Le problème culturel : psychopathologie à Tahiti, Journal américain de psychiatrie, 1960
* Images primaires et jugements primaires : Revue de psychiatrie, 1955

 

Liens externes
Analyse transactionnelle  : L'AT de A à Z
L'Institut français d'analyse transactionnelle : L'IFAT

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20 décembre 2012 4 20 /12 /décembre /2012 14:19

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Le Process Communication Management est un modèle de communication qui a connu de nombreuses applications depuis que dans les années 1970, Eric Berne et les tenants de l’analyse transactionnelle en ont posé les bases. Son modèle théorique en a été élaborée par un membre éminent de l’école de l’analyse transactionnelle, le psychologue Taibi Kahler.

 

Taibi Kahler, docteur en psychologie, conseiller en entreprises, pense qu’en matière de communication, c'est plus la façon de présenter les choses, de les dire que le contenu lui-même qui pose problème et génère incompréhensions, blocages et conflits. C’est à partir de ces constatations qu’il a peu à peu mis au point sa méthode qu’il a nommée le Process Communication management, et a élaboré les techniques pour permettre de définir un bon processus de communication capable d’assurer une relation constructive, équilibrée, sereine, apte à favoriser une bonne motivation et une bonne coopération.

    1- Les origines du concept de PCM

La naissance du "Process Communication Management" en 1970 puis son élaboration progressive s’est faite d’abord à l'université de PurdueTaibi Kahler effectuait ses études comme interne dans un hôpital psychiatrique. En observant les patients de cet hôpital, il a constaté que, juste avant d'avoir des comportements inadaptés, ils avaient des expressions faciales, des attitudes corporelles et non verbales qui lui semblaient particulières, au caractère vraiment spécifique pour établir un diagnostic.

 

Il utilisait alors des modèles cliniques relatifs à l'Analyse Transactionnelle qui se révélaient aussi des outils adéquates pour interpréter ses observations. Selon sa terminologie, une personne observée dans cette situation recourt à une gamme spécifique de comportements basés sur les mots utilisés et des attitudes corporelles stéréotypées, avant de choisir un comportement de type que "je suis OK, tu n'es pas OK " ou "je ne suis pas OK, tu es OK". « Les travaux que j'ai effectués à partir de ces observations ont abouti à l'identification et à la classification de cinq groupes de comportements que j'ai nommés : Sois parfait, Fais des efforts, Sois fort, Fais plaisir, et Dépêche-toi. »

 

C’est ce qu’il appelle des "Drivers" (ou conducteurs) qui entraînent inéluctablement à une profonde détresse. Il en a ensuite dégagé des "corrélations significatives", très intéressantes pour prédire des des "mini-scénarios", séquences de comportements d'échec dans des situations de grande détresse. [1]

    2- Domaines d'application

Ses domaines d’application peuvent être définis à travers plusieurs formes d’intervention :

 

- Le développement personnel afin de mieux se comprendre et de pouvoir améliorer la qualité de ses relations, gérer son stress, développer ses propres ressources ;
- Améliorer ses compétences en communication et ainsi d’être à même de développer de meilleures relations ;
- Analyser et comprendre son propre style de leadership et ensuite pour développer un leadership personnalisé ;
- Evaluer découvrir les mesures efficaces à prendre pour une meilleure gestion du stress grâce à la notion de besoins psychologiques ;
- Utiliser représente un outil rapide et efficace pour gérer les difficultés relationnelles entre collaborateurs ;
- Posséder une bonne grille de lecture des conflits qui offre des moyens pour les gérer efficacement.

    3- Communiquer, motiver, manager en personne

 

Référence : * Taibi Kahler et Gérard Collignon, Communiquer, motiver, manager en personne, PCM une enquête en six tableaux pour comprendre les comportements humains, septembre 2003, réédition 2006, éditions Interéditions, isbn 2-1004-9913-0

 

Cet ouvrage se présente sous forme d'une enquête interactive pour une initiation concrète et ludique au Process Communication Management ; Il passe en revue les six grands types de personnalité sur lesquelles repose la méthode : le Rêveur, le Persévérant, le travailleur forcené, le Promoteur, le Rebelle et l’Empathique, étudiant ensuite en détail leurs interactions. Si cette méthode a d’abord été développée pour les besoins de la NASA qui voulait former des équipages complémentaires et efficaces, il a connu des prolongements en psychosociologie, qui ont eu un grand retentissement et assuré son succès.

 

Sommaire :


- Prologue : Un mystère et un défi;
- Les tableaux : Premier tableau : les protagonistes (par ordre d'apparition)- Deuxième tableau : le décor - Troisième tableau : l'intrigue - Quatrième tableau : le cœur du problème - Cinquième tableau : la solution de l'énigme - Sixième tableau : Happy end !
- Verdict : Individualiser ses stratégies de management. Réponses aux tests.

    4- Infos complémentaires

Notes et références

[1] Taibi kahler - 1994 -Extrait de la préface de l'ouvrage "Comment leur dire" de Gérard Collignon.

 

Bibliographie :

  • Taibi Kahler, François Delivré, Bruno Dusollier, Comprendre et pratiquer la Process Communication (PCM):Connaissance de soi, management et coaching, janvier 2006
  • Taibi Kahler et Jérôme Lefeuvre, La Process thérapie, janvier 2010
  • Taibi Kahler, Brigitte Esnoult, Pascal Legrand, Bien communiquer par son look, la process Com Image, avril 2010
  • Taibi kahler, Manager en personne, octobre 1999
  • Jérôme Lefeuvre, S’entraîner à la Process communication au quotidien, éditions Interéditions, janvier 2011, isbn 2-7296-1130-4

 

 

 

 

 

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20 décembre 2012 4 20 /12 /décembre /2012 09:54

         <<<<<<<<<<<<<<<< • • •Le MPM en application << °°°° © CJB °°°°° >> • • • >>>>>>>>>>>>>>>>

 

Face aux évolutions sociaux-économiques et à la mondialisation des échanges qui impactent largement les entreprises, est née l'idée d'une redéfinition des modes de production pour satisfaire à des situations de plus en plus évolutives dans des sociétés où l'adaptation rapides des personnes est devenue indispensable. Le splus représentatifs de ce courant de pensée qu'on appelle le MPM, le "Management Post Moderne" sont des sociologues comme Marc Halevy [1] Michel Maffesoli [2] Edgar Morin ou Christian Chevessand qui se penchent sur l'évolution des sociétés et essaient d'anticiper dans la mesure du possible les changements prévisibles à terme.[3]

 

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1- Introduction

La société post industrielle postule dans son évolution même, l'émergence d'une entreprise post moderne où le management est appelé à jouer un rôle majeur. Ainsi est née le concept de MPM, le "Management Post Moderne" qui doit permettre de s'adapter aux modes d'organisation plus flexibles et plus réactifs, où la gestion des ressources humaines devient le moteur essentiel de l'expansion. Comme l'a écrit Michel Maffesoli,cette vision va largement « bousculer le paradigme managérial. » [4] L'état des lieux part du constat que la visibilité même à court terme est réduite, émaillée de changements qui déstabilisent les politiques mises en œuvre et influent sur le moral des individus.[5] Il faut bien dans ce
contexte volatil malgré tout continuer à diriger des équipes et les conduire à un maximum d'efficience, en analysant les ruptures qui marquent notre époque, en redéfinissant la place et le rôle du management dans le monde post moderne et sur la manière de redonner du sens à l'acte de produire.[6]

2- Les problématiques post modernes

- Il faut d'abord s'affranchir de la dictature de la conjoncture, qui empêche toute analyse ne profondeur. Même si le besoin de management est toujours présent, le manager doit rechercher la pertinence de son action et la cohésion de son équipe.[7]


- Être convaincu que l'élément essentiel de l'entreprise est la ressource humaine et sa motivation, son niveau d'intégration aux objectifs de l'entreprise. Il est donc vital de comprendre les mécanismes qui font qu'un collaborateur soit impliqué, comment mettre en place de nouveaux leviers de motivation non figés dans le temps. L'entreprise doit être porteuse de sens, ancrée dans le terrain et dans son terroir.


- Il faut trouver un intercesseur entre des contextes évolutifs, difficilement maîtrisables et des équipes qui éprouvent par définition beaucoup de difficultés à se hisser au niveau des enjeux qui feront que l'entreprise sera perçue comme crédible ou non dans sa fonction de force productive.

 

Cette analyse pose les bases du "management post moderne",  demande également une étude détaillée des conditions de passage au monde post moderne, [8] ce qui dans nos façons d'agir et de produire est à la fois un potentiel d'avenir et une perturbation de l'existant.

3- Les lignes de fracture du management post moderne

Les efforts de rationalisation, d'explication de la réalité, tels qu'on les a connus depuis le XVIème siècle ( de Copernic à Galilée et à la méthode cartésienne... ) ont eu leurs prolongements dans l'entreprise où des économistes comme Taylor et Ricardo ont entrepris à leur tour de rationaliser la production. Mais le consommateur veut plutôt un produit adapté à ses besoins, à ses désirs, il manifeste ses "préférences", son "sentiment" pour tel ou tel produit, les chaînes de production sont de plus en plus courtes au gré des envies et des modes.[9]

 

La longue durée faite d'un progrès progressif et continu n'est donc plus de mise dans nos sociétés complexes où les gens veulent vivre le mieux possible l'instant présent, la projection est brouillée par l'instantané, la recherche du plaisir immédiat, une intensité qui tient de la célèbre formule « ici et maintenant, » qui relègue futur et avenir dans les limbes des lendemains qui ne chantent plus, au-delà de l'imaginaire collectif, faits souvent de précarité et d’incertitude. Ce ressenti de « potentielle précarité » comme dit Marc Halévy [10] Or, manager réclame une bonne vision de l'avenir pour anticiper les processus socio-économiques et expliquer les décisions qui en découlent.

 

Nos systèmes hiérarchiques sont très mal adaptés à la réactivité. Leur construction pyramidale n'invite pas à créer des liens entre services, entre équipes, à créer des organisations fonctionnelle qui fonctionnent en réseau et où l'information puisse circuler rapidement -voire en "temps réel" avec les inter connexions informatiques- en irriguer tous les éléments du système, à cet égard les leaders du courant actuel de la systémique axée sur les systèmes sociaux, tels que l'américain Karl E. Weick ou l'anglais Peter Checkland ont aussi contribué à alimenter la réflexion sur ce sujet. Les enjeux, terrains de confrontation, qu'ils soient professionnels, personnels, commerciaux ou stratégiques, sont en train de céder la place à une vision plu ludique, plus dynamique où le risque est mieux vécu par les individus et mieux assumé par les organisations. Dans des sociétés en crise, aussi bien économique que d'identité, les petits calculs et les tactiques mesquines ne sont plus de mise et il faut d'abord rechercher toutes les complémentarités possibles, tous les niveaux de variété souhaitables pour initier une bonne dynamique. [11]

 

Les priorités ont tendance à être ramenées à l'essentiel, évitant par là même les phénomènes de dispersion, les politiques d'émiettement, de "saupoudrage", synonymes de perte d'énergie On se focalise plus volontiers sur l'important, sur ce qu'on sait faire, décidant des replis stratégiques, abandonnant par exemple des secteurs connexes peu rentables. L'une des conséquences de ce repli sur l'individu et la recherche d'un certain hédonisme [12] est un refus des cadres préétablis - les catégories socio-professionnelles ou des classifications par métiers par exemple- pour revendiquer sa personnalité, et de ce fait, être plus polyvalent mais en même temps plus difficile à gérer, à faire entrer dans des typologies imposées. Le management doit donc s'adapter aux personnes et négocier avec elles leur degré de liberté et leur évolution professionnelle.

4- Les leviers de la motivation

Pour parvenir à mettre en place les mécanismes adaptés en adéquation avec son action, le manager doit revoir la place du poste de travail et "positiver" l'activité de son titulaire, faire en sorte que, quand on lui demande en quoi consiste son travail, il ne réponde pas comme cet ouvrier-sculpteur : « Je taille une pierre » mais comme son voisin qui répond fièrement « Je construis une cathédrale, » qui considère que tout en faisant partie d'un tout, il a une œuvre à accomplir et se sent impliqué dans cet ensemble. Faire en sorte que le métier, l'emploi ait le sens le plus élevé possible, qu'il participe à la satisfaction du travail accompli et à la dignité de la personne.[13]

 

Contrairement à l'étymologie du mot "travail", instrument de torture à l'origine, il faut que le métier, la tâche à réaliser apparaissent comme quelque chose de gratifiant, d'exaltant et non comme on le dit parfois, qu'il faille "perdre à vie à la gagner", ce qui est bien la pire des choses aussi bien pour l'individu que pour l'entreprise -et aussi pour la collectivité. Le manager doit relever ce défi, éviter les chevauchements de tâches, clarifier les missions, proposer des challenges motivants et mettre en synergie les membres de l'équipe.[14]

 

Dans un monde en plein évolution, le travail et même les métiers eux aussi évoluent et la formation, l'apprentissage permanent doivent être des supports essentiels de l'évolution des personnes, un moyen de changer de métier quand c'est nécessaire et que soit considéré comme une opportunité plutôt qu'une contrainte, que les individus y soient progressivement préparés pour éviter tout traumatisme le moment venu. C'est en ce sens qu'on parle "d'intelligence qualitative", dépassement des modèles classiques normalisés et standardisés, favorisant l'autonomie, l'initiative et la créativité.[15]

 

Cette conception nécessite de se recentrer sur le cœur du métier, les fondamentaux de la productivité, définir des règles et des processus admis, ratifiés par les équipes, éviter de se disperser dans des activités connexes et des procédures trop complexes.

5- L'analyse de situation

La situation contextuelle détermine les types d'intervention possibles, selon le niveau de structuration de l'entreprise, selon que cette dernière est plus ou moins en phase avec l'environnement et le contexte économique du moment. [16]Il doit exister une synergie maximale entre les objectifs de l'entreprise et la situation réelle de l'économie, sa volonté d'investir par exemple dans un environnement trop incertain. Le manager doit, quelles que soient les circonstances, oser arbitrer entre le prévisible et le souhaitable, réaliser la meilleure recherche du différentiel du couple entreprise-contexte.


Prendre ses responsabilités, c'est aussi pour le manager effectuer les choix stratégiques et les arbitrages entre les ressources à un moment donné pour conforter les choix stratégiques. La vertu de ces choix est d'être clairs, transparents, largement expliqués et commentés à tous les échelons de l'entreprise.

 

Cette politique n'est pas un angélisme supplémentaire, elle repose d'abord sur la volonté de bien cadrer chaque collaborateur, être clair sur ce qu'il peut faire et ne pas faire, ce qu'il peut attendre ou non de l'organisation, tout en considérant la personne dans sa singularité en hésitant pas à la mettre en valeur. C'est un équilibre difficile à atteindre entre un certain degré d'obéissance (respecter les décisions collectives, une certaine réserve vis-à-vis de l'extérieur) et une nécessaire liberté dans l'action quotidienne, entre niveau de liberté et niveau de responsabilité. [17] Selon la personnalité du manager, la charte relationnelle, les modes de fonctionnement peuvent mis en œuvre de façon implicite, à l'occasion de comptes-rendus de réunions ou de contrats d'action individuels ou collectifs. [18]

 

Le manager doit être apte à discriminer l'essentiel, dans le sens de ce qui fait l'essence de l'entreprise, ce qui est de toute façon vital et "non négociable" et représente sa véritable ligne de conduite. Ceci dans un cadre où les ressources sont comptées, où les révolutions devront se faire non seulement sur le terrain mais aussi (et surtout) dans les têtes avec des engagements précis sur les valeurs. [19]

6- Piloter dans l'incertain

Piloter un groupe ou une entreprise dans un environnement socio économique tel qu'il se présente dans les années 2010, revient à tenir la barre d'un navire dans une tempête. Les modèles prévisionnels et les évolutions constatées depuis les premières crises des année 1970 montrent bien qu'on est en présence d'un changement de paradigme socio-économique auquel on ne peut guère s'opposer, auquel il faut s’adapter pour atteindre une nouvelle homéostasie. (équilibre dynamique entre les variables d'ajustement)[20]

Le manager doit faire face à trois défis qu'il doit relever pour démontrer ses compétences de preneur de décisions et de meneur d'hommes.

Le premier changement à effectuer est de se libérer de toute reconduction du passé parce que "ça a marché à un moment donné". Les bonnes recettes d'une époque sont rarement reconductibles et même nuisibles pour avoir une bonne posture face à l'avenir, pour ne pas se lier les mains avec des a priori restrictifs.

Avoir la capacité, de se donner un nouvel espace de liberté, la volonté intérieure de refuser les facilités, d'aller au plus simple, qui n'est pas forcément le plus efficace, décider rapidement (sans précipitation) et se tenir à sa politique sans tenter de rebondir sur les vagues de l'actualité.

7- Le projet collectif, moteur du management

L'essentiel d'un management post moderne repose sur un projet collectif et s'enracine dans les valeurs, le reste étant affaire de procédures et de techniques. En ce sens, il est un dépassement de la définition d'objectifs d'autant plus difficiles à atteindre qu'ils évoluent parfois rapidement et, de ce fait, sont vite obsolètes, plutôt un frein qu'une facilitation à la traduction d'une politique. [21]

 

Oublier le statut et les procédures pour exprimer pleinement sa liberté intérieure, en sachant qu'on apprend toute sa vie, qu'on ne peut avancer qu'à cette condition et qu'il faut oser créer plutôt que pratiquer le "coller-coller" cher à l'informatique.

La structure fonctionne comme un réseau interactif (il existe plusieurs formes de réseaux) où chaque participant est tour à tour le responsable dans son (ou ses) domaine(s) de compétence et où le responsable intervient comme une espèce de chef d'orchestre, un facilitateur qui alloue les ressources et supervise les problèmes (recoupements d'attribution, conflits de conception). [22]


Une organisation conçue ainsi devient un centre de vie où le groupe "vit ensemble" -ne passe pas simplement 8 à 10 heures par jour dans le même bureau- l'objectif étant plutôt l'idée qu'on se fait, la représentation mentale qu'on a de l'état des lieux à terme, un an, deux ans plus tard et de ses propres aspirations. Dans cette configuration, le rôle central du manager est de gérer les ressources humaines, faire en sorte que chacun se sente bien dans leur organisation, constituer des équipes homogènes, complémentaires, et n'hésite pas à user de son autorité pour réguler les flux et régler les conflits.
Pour éviter les dérives de conflits de personnes, le manager a plusieurs outils à sa disposition qui consistent pour l'essentiel à définir des mécanismes de suivi d'activités et de contrats d'objectifs individuels et collectifs.

   

Notes et références

  1. Marc Halévy se présente comme "physicien de la complexité", "philosophe" et "prospectiviste", spécialiste de la connaissance de la complexité,
  2. Michel Maffesoli occupe les fonctions de vice-président de l'"Institut international de Sociologie"
  3. Voir l'article La société postmoderne
  4. Michel Maffesoli, "Éloge de la raison sensible", éditions Grasset, 1996
  5. Christian Chevessand, "L'interaction du pouvoir et du désir au sein des organisations", Presses Universitaires de Lyon, 2000
  6. Stephan Laclare, "Piloter en milieu incertain", éditions La Découverte, 1997
  7. Marc Halévy, "L'Entreprise réinventée. Le grand virage des managers", Éditions Namuroises, 2003
  8. Voir l'ouvrage "Nous n'avons jamais été modernes. Essai d'anthropologie symétrique" de Bruno Latour éditions La Découverte, 1991, réflexion sur la modernité et la théorie de l'acteur-réseau
  9. Voir l'ouvrage de Marc Halévy, "L'avenir commence aujourd'hui", éditions L'arbre d'or, 2005
  10. Dans son ouvrage "Un univers complexe. L'autre regard sur le monde", éditions Oxus, 2011
  11. Sur le concept de "variété souhaitables", voir Karl E. Weick, "The Social Psychology of Organizing", éditions Mc Graw Hill, 1979
  12. Voir Michel Onfray, "Manifeste hédoniste", éditions Autrement, 2011, ISBN 978-2-7467-1612-4
  13. Christian Chevessand, "Psychologie du travail et comportement personnel", Les Éditions de la Chenelière, 2005
  14. Claude Dubar, "La Socialisation, construction des identités sociales et professionnelles", éditions Armand Colin., 2002, ISBN 2-200-26448-8
  15. Voir Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, Le Seuil, 1990
  16. Edgar Morin, Patrick Viveret, "Comment vivre en temps de crise ?", éditions Bayard Centurion,
  17. Sur cette notion d'équilibre, voir l'analyse de Erhard Friedberg, "Le pouvoir et la règle", Le Seuil, 1993.
  18. Voir l'exemple de cette entreprise l'ingénierie informatique dont les salariés peuvent consacrer 15% de leur temps de travail à une initiative personnelle pouvant déboucher sur une innovation professionnelle.
  19. D'où l'idée de remettre tout à plat et de raisonner en repartant de zéro, en remettant à plat le projet d'entreprise et le projet de budget
  20. Voir l'article paru dans L'institut des experts de l'entreprise
  21. Bordallo et Ginestet, "Pour une pédagogie du projet", éditions ESF, 1993
  22. Voir Roger Mucchielli, "Communication et réseaux de communication, éditions ESF

Sources et références

- Marc Halevy, conférencier, expert, auteur de "Petit traité de management post-industriel", éditions Dangles, novembre 2010 et de "Le grand virage des managers", [1]
- Michel Maffesoli, sociologue français, auteur de "La passion de l'ordinaire" et de "L'homme postmoderne", éditions Bourin, 2012 [2]
- Julien Freund, "Essais de sociologie économique et politique", éditions de la faculté catholique Saint-Louis, Bruxelles 1990
- Philippe Bernoux (dir), "Les nouvelles approches sociologiques des organisations", édition Le Seuil, 2005

 

Voir aussi


- Marc Halévy, "L'Entreprise réinventée. Le grand virage des managers", Éditions Namuroises, 2003
- Marc Halévy, "Un univers complexe. L'autre regard sur le monde, Oxus, janvier 2011
- Marc Halévy, "Le Principe frugalité. Une autre croissance pour vivre autrement", Dangles, février 2010
- Julien Freund, "L’Essence de l’économique", Presses universitaires de Strasbourg, 1993
- Georg Simmel, "Le cadre", Gallimard, 2003 et "La sociologie et l'expérience du monde social", réédition aux éditions Klincksieck, 1986

- Alfred Schütz, "Essais sur le monde ordinaire", préface et traduction de Thierry BLIN, Éditions du Félin, 2007
- Jean-Marie Guyau, "La genèse de l'idée de temps", préface d'Alfred Fouillée, réédition aux éditions L'Harmattan, 2000, ISBN 978-2738472151
- Eugène Enriquez, "Les deux leviers fondamentaux du changement : idéalisation et sublimation", [3]
- Jean-Pierre Boutinet, "Psychologie des conduites à projet", 1993
- Paul Watzlawick, "La réalité de la réalité", 1976
- Didier Anzieu, "Le groupe et l'inconscient", 1975
- Roger Mucchielli, "Le travail en équipe et La dynamique des groupes, éditions ESF, réédition 2007

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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